vendredi, janvier 29, 2010

A quoi servent les plans stratégiques ?

Un papier très intéressant dans le Wall Street Journal de lundi, qui me semble faire un écho intéressant à notre réflexion sur l'innovation.

Conséquence de la crise, de nombreux grands groupes américains semblent avoir mis en place des organisations très souples, réactives : "situation rooms", remise à jour mensuel des plans stratégiques, remise à plat des stratégies d'achat, pour optimiser les volumes en temps réel et non pas les coûts unitaires, etc.






Bref, comme le dit Kul Wahdhwa, qui me signale d'article : « Real-time decision-making becoming much more important ». Quand tout s'effondre, quand aucune prévision ne fonctionne, c'est la capacité à prendre la bonne décision au bon moment qui prend le dessus. J'oserai peut-être dire, l'entrepreneur plus que le consultant...


Ce qui est intéressant, dans la perspective de notre réflexion sur l'innovation ouverte, c'est que les patrons qui ont été contraints d'adopter ce mode de fonctionnement en semblent très contents, et semblent se préparer à conserver ces formats de management à l'issue de la crise.


Ca ne sera pas forcément facile dans un monde régi par les cours de bourse, eux-mêmes largement déterminés par les prévisions des entreprises et les analyses des traders sur la pertinence de ces prédictionss. Il faudra peut-être inventer de nouveaux formats de guidage stratégique et de nouveaux formats de reporting.


Ce ne sera pas facile, mais c'est plus qu'intéressant.


Surtout à un moment où, honnêtement, on a le sentiment que les réflexions industrielles, en France, autour du Grand emprunt, sont en train de réveiller de vielles - et mauvaises - habitudes et où l'on en revient à une intervention très planifiée et très rigide.

Entrepreneur, prise de décision, ouverture, flexibilité. Voilà des mots qu'on aimerait entendre plus souvent...

1 commentaire:

  1. Le plan stratégique est souvent un surinvestissement de temps par rapport au bénéfice que l'entreprise en retire, surtout dans un contexte d'évolution rapide : on sait que les hypothèses sont susceptibles d'être très challengées.

    Ce qui est néanmoins indispensable :
    - une vision simple, claire, partagée et ambitieuse, sur ce que l'entreprise doit devenir à horizon de quelques années. Chaque acteur clé doit être capable d'exprimer en peu de mots le projet collectif
    - un arbitrage régulier et respecté sur les efforts qui doivent être surpondérés et sous-pondérés dans l'entreprise
    - une anticipation régulière et synthétique de ce que le changement d'environnement peut avoir comme conséquence en terme de risque et d'opportunité... pour éclairer le "real-time decision maing".
    - une bonne courroie de transmission pour transformer en actions immédiates les items importants

    Comme dit Michel Audiard, un intellectuel assis va moins loin qu'un con qui marche. Dans de nombreux cas, le plan stratégique peut se contenter de s'assurer que le con se rapproche de l'objectif plutot que de s'en éloigner.

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