De la transformation de l'Etat à la diplomatie digitale

La semaine dernière, j'ai quitté mes fonctions à la tête de la DINSIC pour devenir ambassadeur pour le numérique, auprès du ministre des Affaires étrangères.
Après avoir piloté la transformation numérique de l'Etat français, je vais donc me consacrer à la dimension géopolitique de la révolution numérique. Celle d’un cyberespace où se dessinent de nouvelles libertés, où naissent de nouvelles menaces, où s’affrontent et coopèrent de nombreuses puissances, étatiques ou non.
La France mène une ambitieuse politique étrangère en la matière. Elle a noué un dialogue stratégique important avec les autres Etats, avec les grands acteurs économiques et avec la société civile. Il traite de questions essentielles comme la cybersécurité, la neutralité d’internet, la protection des données personnelles, la lutte contre les fake news ou les discours de haine, le multilatéralisme, la souveraineté européenne du numérique. La"Paris Digital Week" de la semaine dernière  en témoigne. Je suis honoré et reconnaissant de rejoindre la mission qui m'est confiée.

Pour autant, je quitte avec regrets l’équipe exceptionnelle que nous avions constituée à Etalab puis à la DINSIC. Une équipe talentueuse, compétente, engagée. Ensemble, nous avons amorcé une transformation profonde et indispensable de l'action publique, qui dépasse largement l'outil informatique. Ce changement - dont nous avons posé des bases solides - nécessite un effort continu et persistant pour s'enraciner durablement.

L'open data, c'est (aussi) de l'efficacité stratégique

La dimension démocratique de l'open data, ainsi que son potentiel d'innovation économique et sociale me semble désormais bien compris de tous.

Mais on parle moins son potentiel de transformation des institutions elles-mêmes, à l'heure où la simplification, la modernisation de l'action publique et la maîtrise de la dépenses deviennent essentiels. C'est pourtant l'un des objectifs importants de cette démarche.

L'open data, on le sait, consiste, pour le gouvernement, à partager les données produites ou détenues par les administrations ou les établissements publics à l'occasion de leur mission de service public, gratuitement, dans des formats ouverts, et en autorisant toutes les réutilisations.

Cet engagement est une liberté fondamentale qui n'est limitée que par le secret des délibérations du gouvernement, la protection de la vie privée, la sécurité nationale, et quelques autres secrets légaux (comme le secret fiscal, par exemple).  Malgré ces différents secrets, l'Etat dispose de vastes réserves de savoir disponible, qui ne demandent qu'à être partagées. L'open data ne vise pas seulement à rendre des comptes (même si c'est l'une des dimensions importantes de cette politique), mais aussi à libérer tout le potentiel possible des données utilisées par l'Etat. D'où, par exemple, l'importance des formats ouverts. Il s'agit de rendre les données les plus disponibles possibles, les plus vivantes possibles, les plus appropriables possibles, d'en susciter le plus de réutilisations possibles et de les partager avec le plus grand nombre.

Pourquoi ? A cette question, Gavin Stark, le directeur de l'ODI, répondait ainsi :

Au début des années 90, bien des gens se demandaient "pourquoi avoir un site Internet ?". aujourd'hui ils se demandent "pourquoi je devrais faire de l'open data ?". les réponses à cette question sont tout aussi difficiles à énumérer, et ne sont pas moins profondes. 

La résistible ascension des nouveaux Barbares

Ci-joint un petit texte concocté avec mon ami Christophe Stener, portant sur les objectifs et la stratégie des nouveaux Barbares,  invités d'honneur du e-G8, et sur les réponses possibles par nos entreprises matures.

Après 800 ans de domination sans partage, les Romains furent emportés par une vague de barbares venus de plus loin et dont ils n’ont pas su dominer les attaques rapides, mobiles, sans respect des règles habituelles du combat lourd que maîtrisaient leurs phalanges..

Les entreprises leaders de l’économie du XXe siècle sont-elles condamnées à subir le même sort ? Les nouveaux entrants, nés dans Internet (Internet natives) que sont les Google, Facebook, Apple, Amazon, semblent en effet avoir la même mobilité, la même ambition et le même dédain pour les règles classiques que les anciens barbares.

Face à ce déferlement, les entreprises matures, leaders mondiaux de leurs secteurs, ont compris et intégré une partie des technologies numériques en particulier le commerce électronique et le marketing viral. Mais ils restent quand même prisonniers de modèles‘brick et mortar’, sans pouvoir ou savoir reconstruire toute leur chaine de valeur par rapport au eclient. La stratégie multi canal est un bon exemple. Indispensable, elle n’est pourtant qu’un ‘barrage contre le Pacifique’ contre ces ‘nouveaux barbares’ qui pillent les chaînes actuelles des acteurs traditionnels.

Les entreprises les plus directement impactées sont celles qui vendent des biens et services aux particuliers (Business to Consumers). Leur capital est composé de leur marque, de leur réseau commercial, de leur savoir faire métier... mais surtout de leur capacité à capter, à satisfaire et à conserver leurs clients. Le client est le capital le plus précieux mais aussi le plus fragile de l’entreprise. La relation avec le client est de plus en plus nouée et fidélisée par les nouveaux outils numériques : mailings ciblés, liens commerciaux sur les sites de recherche ou communautaires, galeries marchandes sur ordinateur et sur téléphones intelligents (smart phones), offres groupées avec d’autres partenaires (bancaires, tourisme, assureurs,...), cartes de fidélisation et de paiement... Les entreprises ‘brick et mortar’ ont compris qu’Internet était le média majeur au XXIe siècle.

C’est justement sur ce lien entre l’entreprise et le client que les ‘nouveaux barbares’ ont décidé de devenir les points de passage obligés pour vendre leurs propres biens et services concurrents des entreprises ‘classiques’ et/ou faire payer à celles-ci des droits de péage, nouvelle forme de droit d’octroi numérique.

(Billet invité) Pierre Bellanger : L'avenir des réseaux sociaux

J'ai le plaisir de partager avec vous cette réflexion de Pierre Bellanger, fondateur et PDG de Skyrock, et donc de la plate-forme Skyblog, sur l'avenir des réseaux sociaux.

Les premiers services de réseaux sociaux sur Internet ont eu pour promesse initiale d’aider à la mise en relation entre elles de personnes appartenant à des populations définies par un besoin ou une situation.

Sous la forme originelle de groupes de soutien, les malades souffrant d’une même pathologie se retrouvent sur des forums précurseurs de ces services. Aux États‐Unis, dès 1995, un des premiers réseaux, « Classmates », permet de se lier, à nouveau, avec ses camarades de scolarité. « BlackPlanet », ensuite, fondé en 1999, s’adresse à la communauté afro‐américaine. « Friendster », lancé en 2002, a pour vocation de favoriser la mise en relation avec les amis de ses amis. « MySpace », en ligne en 2003, séduit la nouvelle génération américaine par la liberté de ses profils sous pseudonyme et son orientation musicale. « Facebook », enfin, fondé en 2004, est, à son origine, réservé à quelques universités, puis au seul monde scolaire et réticule, de ce fait, les étudiants sous leur véritable identité. Une adresse email en .edu était nécessaire au début pour y adhérer.

En Asie, le coréen « CyWorld » débute en 1999 et fédère la jeune génération qui s’y retrouve sous le couvert d’avatars. Au Japon, « Mixi », fondé en 2000, recrute sur invitation, favorisant la constitution d’un réseau homogène. Le chinois « Renren », créé en 2005, se focalise sur la communauté estudiantine ‐ avec quand même plus 160 millions de membres ‐  qui échangent sous pseudo.

En Europe, « Skyrock » lance son réseau social de blogs en 2002 et rassemble, comme la radio, la libre expression de la nouvelle génération et en est le leader français et européen. «Skyrock » est sous pseudo comme « Hyves » aux Pays‐Bas, fondé en 2004, tandis que «Tuenti » en Espagne, lancé en 2006, est sur invitation.

Avant même Internet et le Web, les premières communautés virtuelles se réunissent par la mise en réseau d’ordinateurs : dès 1979, sur « the Source » et ensuite sur « the WELL » à partir de 1985, avant de s’étendre sur « Prodigy »,   « Compuserve », et « America Online ».
La rareté de l’usage, la faible notoriété, le coût et la difficulté d’y accéder rendaient ces premiers réseaux endogamiques, ultra‐minoritaires et spécialisés. Ils répondaient avant l’heure à la première promesse du réseau social sur Internet : l’entre soi.

« Facebook » va faire le choix radical de quitter cet entre‐soi par des élargissements successifs imposés à ses membres jusqu’à devenir ce qu’il est aujourd’hui : le premier réseau social universel sous identité réelle avec plus d’un demi‐milliard de membres.
Le résultat est fantastique : c’est un hybride mutant entre la micro‐socialisation et la globalisation planétaire.

Comme « Facebook » est conçu initialement pour un monde universitaire où, en un même lieu  ‐ le campus  ‐, et entre égaux identifiés,  ‐ les étudiants  ‐   le travail, les relations et les loisirs sont unifiés et sans passé, il oblige tous ses utilisateurs à l’unité d’identité dans un réseau relationnel monocontextuel et unidimensionnel : la famille, les relations de travail, les amis issus de divers moments de la vie ou activités se retrouvent ensemble sur une même page sans distinction.
L’expérimentation et les évolutions d’identité de l’adolescent n’y ont pas leur place. La complexité des relations et l’hétérogénéité des contextes de socialisation d’un adulte  ‐ lui‐ même à facettes ‐ n’y sont pas prises en compte.

D’où la dénaturation sur le service du sens du mot « ami » qui comprime en un seul mot sans nuance des réalités relationnelles pourtant subtiles et indissociables de leurs circonstances comme de leurs histoires.

Comment Amazon et Apple transforment la chaîne de valeur en boucle de valeur

Plusieurs rencontres récentes m'ont permis de poursuivre une réflexion engagée d'abord grâce à mon rejet de la distinction "tuyaux / contenus", puis nettement enrichie grâce à l'intervention de Yann Moulier Boutang à l'Institut Télécom.

Ce cheminement me conduit à recentrer la réflexion sur les évolutions des industries culturelles autour de la question de la chaîne de valeur. J'ai la conviction que cette manière de poser le problème que cette approche est très riche de perspectives, tant pour l'analyse de la transformation numérique que pour un éventuel programme de travail.

Photo : Curtis Gregory Perry, CC

Entreprises : le nouveau contexte stratégique

Juste avant que je ne parte quelques jours, on m'a sollicité pour une contribution à un ouvrage collectif destiné à fêter les 25 ans de l'Epita. Les lecteurs fidèles de ce blog retrouveront quelques idées déjà exprimées, mais je suis très heureux de les repartager avec vous...
Je remercie Yannick Lejeune de son interview et de sa retranscription.

La civilisation numérique : un nouveau contexte stratégique pour l'entreprise

Ce n'est pas seulement le management ou la distribution qui sont bouleversés par le numérique : c'est la valeur, l'échange et les aspirations sociales. C'est une nouvelle civilisation qui se dessine, dans laquelle les règles stratégiques fondamentales seront redéfinies.

Chaque grande époque de civilisation peut être analysée comme un équilibre entre des technologies disponibles, un état de l’économie (lié à ces technologies – par exemple via leur besoin en concentration de capital), des politiques (ou des techniques de pouvoir) et des aspirations sociales. L'Antiquité, la Renaissance s'équilibraient autour d'une cohérence entre la manière de construire, de régir, de produire, de voyager... La Révolution industrielle a connu un autre équilibre avec le charbon, l’acier, le chemin de fer, Haussmann, des méthodes de police, le balbutiement des démocraties, l’émergence du concept de nation. Comme les Trente Glorieuses avec un accord entre l'avion, l’automobile, l’électricité, le pétrole, l’habitat vertical, la production de masse, les mass médias, le marketing et la consommation de masse. Ce qui est intéressant pour l’entreprise, c’est de sentir à chaque époque l’équilibre entre ce qu’est une entreprise, comment elle s'organise, ce que veulent les gens, ce qu’ils achètent, la manière dont ils s’informent... Tout cela est cohérent.

Or, j’ai la conviction que nous sommes en train de vivre l’émergence d’une nouvelle époque, dont les technologies de bases seront l’informatique, les télécoms et les nanotechnologies et qui verra émerger un nouvel équilibre. On en voit déjà les prémices : le marketing et la consommation de masse s’essoufflent ; on aspire à la personnalisation, la participation, à la transparence et au contrôle.

A quoi servent les plans stratégiques ?

Un papier très intéressant dans le Wall Street Journal de lundi, qui me semble faire un écho intéressant à notre réflexion sur l'innovation.

Conséquence de la crise, de nombreux grands groupes américains semblent avoir mis en place des organisations très souples, réactives : "situation rooms", remise à jour mensuel des plans stratégiques, remise à plat des stratégies d'achat, pour optimiser les volumes en temps réel et non pas les coûts unitaires, etc.

Computing in the Cloud

Pour changer un peu, un petit billet sur des sujets excessivement techniques... Mais rassurez-vous cependant, n'étant ni informaticien ni ingénieur, je resterai assez général.
L'informatique subit actuellement l'une des révolutions systémiques dont elle est capable, le passage vers le"cloud computing". Le problème est que cette réalité de fond a des conséquences stratégiques bien distinctes et parfois contradictoires.
Le mouvement de fond est la tendance à renvoyer les calculs "dans le nuage" ("in the cloud"), c'est-à-dire, pour l'utilisateur, pour la PME, pour l'éditeur de service, à ne pas s'embarrasser de serveurs mais à confier ses traitements et ses calculs à des serveurs diffusés dans le réseau Internet.

Au fond, l'initiative SETI@home de l'université de Berckeley (illustration), qui proposait en 1999 aux internautes de partager une partie de leur puissance de calcul pour contribuer collectivement à décrypter des enregistrements et à y rechercher d'éventuels signaux extra-terrestres était déjà une préfiguration de cette tendance.
Avec l'explosion d'internet, cette facilité s'est développée, entraînant des enjeux économiques, stratégiques et industriels considérables. C'est la première révolution du Cloud computing, et la première question essentielle pour l'industrie française.

Industries culturelles : ni "tuyaux" ni "contenus" !

Ce fut sans doute un progrès quand les ingénieurs systèmes et les opérateurs de réseaux commencèrent à s'intéresser aux "contenus", c'est-à-dire aux informations qui passaient dans leurs systèmes et aux usages qui en étaient faits.
Sans doute.
Mais ce n'était qu'une métaphore et aujourd'hui, elle est complètement dépassée. Elle nuit même à la réflexion stratégique.